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如何做好绩效考核-解决绩效管理六大致命伤

解决绩效管理的六大致命伤

人有弱点,企业管理有缺失,绩效考核有缺点。通过在企业管理绩效考核的精英们交流与咨询,企业存在如下六大致命缺陷:

第一、缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙。绩效考核的重要性之所以名列人力资源各模块之首,其根源不在于它的程序之繁、任务之多,而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说,在绩效管理中,企业战略是引领其航向的明灯,企业文化是凝聚其运行的粘合剂,缺少这两个护身符,绩效考核的价值就要大大折扣,甚至蜕化变质。不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标,因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩,绩效考核过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。

第二、职位分析不到位,考核跟着感觉走

一个好的绩效考核系统不仅能拉动企业整体绩效上升,而且能帮助员工改进个人的工作技能,其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的,也可以说,职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准,企业的绩效考核就只能是跟着感觉走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性,相反却对这种感觉考评充满了自信。用他们自己的话来说,下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的。殊不知,这种感觉是存在偏差的,而且有时还会酿成严重错误。因为,不同职位的绩效外显程度差别很大,当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的感觉研发人员的绩效,优秀的员工也极有可能被定为不合格。
再者,感觉多数是以成败论英雄,对人而不对事,这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以为中心的英雄论指引下,员工多数会以眼前利益为重,投领导之所好,公司上下一团和气,好好先生迅速走俏,但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。

第三、盲目追求指标量化,时髦方法华而不实 从定性的一维考核到定量的多维考核,中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化,多数企业希望能在准确的算分出公平、公正。为此,人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目,在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来,考评结果越准确越好,考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵,但遗憾的是,这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升,而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。  

第四、反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲。绩效考核之所以区别于一般意义上的简单考核,关键一环就在于它引入了双向沟通机制,注重考评结果的及时反馈,使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色,引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来,员工只需要知道自己的得分和名次就可以了,具体的算分过程是不能对他们泄漏的,甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说,员工是无法确切地知晓自己是如何在三六九等中动态转换的,也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往,员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了上司的青睐,所以很难再接再厉,更上一层楼,相反还可能会弄巧成拙,朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误,获得技能的提升,最后要么在忿忿不平中离开企业,要么整日胡乱猜疑,无法正常开展工作。要知道,员工职业生涯发展是绩效管理的终极目标,绩效管理就是为员工提高自身的工作技能所服务的。试问,没有考核者与被考核的双向沟通与互动,技能改进将从何谈起?

     第五、相关领导不支持HR部门孤掌难鸣。在绩效考核中,人力资源部确实扮演着至关重要的角色,但这绝不等于说绩效考核是人力资源一个部门的事。其实,绩效考核作为企业管理的核心工作,其执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效管理工作开绿灯,相反却设置了各种各样的障碍,甚至将自己的主观偏见强加给HR部门,使绩效考核过程演变成了“长官意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙,在绩效考核中更是抱着“事不关己,高高挂起”的姿态,冷眼看HR部门唱独角戏。

如果HR从业者要胜任自己的工作,需要熟悉各个部门的业务流程,但要把每个岗位的关键核心因素都剥离出来,恐怕还必须借助于相关部门负责人的大力协助不可。而且站在业务经理的角度来说,绩效考核也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想,绩效考核的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅会少花费很多心思用于指导员工开展工作,而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠,因为大部分经理的奖金都是基于部门绩效的。

 

第六、相关措施不匹配,管理方案被迫流产。绩效考核是一项系统性工程,实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性,更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说,保障绩效考核系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中,考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外,完善的监控体系也是避免绩效考核流于形式的必备措施,因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。相比绩效考核方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是因为,方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞,老板当然不心疼;而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子,企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意慷慨解囊,尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。最终,绩效考核方案被束之高阁,或者纯粹演变成人力资源管理者的文字游戏。

核心提示:绩效考核的分数无论分数的高低都必须遵照制度执行,不得讲人情或其它原因与理由,计算方式可以调整,但指标的形式不能调整,而且调整必须以下月开始,不能在当月实施。


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