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如何做好绩效考核-指标设定

指标设定的标准

    绩效管理的最终目的是提高生产率和效率,通过每位员工的成功而促成企业的成功。

    确定指标有一个重要的SMART原则。SMART5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。具体按照如下标准要求进行设定:

第一、 数量和时间同质量挂钩要明确:在量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量,而非单纯的数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%。如果该员工将打字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%,是不合格的,原因是质量没有达到要求(1%错误率内)。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽视完成工作的效果。

     第二、考核的内容一定要是自己可控的。很多质量检测部门,质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上,其实这个是错误写法,因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的,你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住,质量不是能控制出来的,而是生产出来的,检测知识为生产提供督导、参考的。

     第三、形容词不做量化考核的标准。在员工填写绩效考核表是,常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任考核是应这样些,普通文档8小时内送到,加急文档3小时内送到,这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

    第四、考核标准要遵循三个定量原则。考核内容是定下来了,但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则,上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指,上级期望你百分百完成,你就要百分百完成。历史数据是指,一般情况下,本月所做的标准不能低于上月,至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准,来制定自己的标准。

    第五、考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说,可以是一份,也可以规定多少字,也可以规定有多少分册等。从质量上来说,可以是,某某办公会议通过,或是上级签字,或是上级修改几次。从成本上来说,可以说控制在多少钱以内。从时间上来说,可以说是在年前,月底前。从客户(上级)的评价来说,可以是员工对方案的认同率达到多高,上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标,向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。

    第六、上级一定要和员工达成一致。我们强调,上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议,上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题,了解对方的感受。对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与,以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

根据国际惯例和中国企业考核跟学的通病,通常员工绩效设定的关键指标最多不能超过6个,工作目标不能超过5个,否则就会分散员工的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。经本人在多家企业咨询与管理成功与失败的案例中得出企业考核的指标,可以罗列出所有的指标,在根据企业的实际需要选取3-4个最关键的指标与企业发展及岗位需求相一致的指标。这样有利于收集资料也利于解决公司存在的问题,提升员工的发展。在企业实施6个月或12个月后,如果该指标考核正常,其它影响企业发展的指标突出时,则将指标更换或调整,这样保持企业的良性发展及与市场内部需求一致性。


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